5 das maiores falhas de terceirização
Publicados: 2022-03-09Era inevitável. O desenvolvimento exponencial do know-how da informação ao longo da década anterior desenhou a vontade de fornecer produtos e serviços de TI por meios cada vez mais rentáveis.
Embora a maioria das principais empresas esteja investindo muito mais em know-how internamente, seus clientes não esperam gastar mais pelas recompensas que a inovação tecnológica proporciona a uma corporação. O resultado inevitável é a tendência das corporações em buscar meios para operar uma operação mais enxuta.
Para o desespero de uma quantidade crescente de especialistas em TI, um procedimento mais enxuto geralmente significa terceirização de TI e software de computador. Também inevitável é o fracasso de algumas dessas iniciativas de terceirização. Vamos aparecer em alguns testes científicos de casos notáveis de algumas das maiores falhas de terceirização de TI e ver o que podemos aprender com suas ilustrações.
Catástrofe do departamento de bem-estar australiano da IBM
Em dezembro de 2007, Queensland fez um acordo com a IBM para desenvolver um software para administrar a folha de pagamento para a divisão de bem-estar de Queensland. A IBM propôs totalizar o trabalho em meados de 2008 por US$ 6 milhões.
Pouco depois de iniciar o projeto, a IBM percebeu que enfrentava vários e inesperados problemas tecnológicos e declarou a Queensland que o trabalho custaria US$ 27 milhões. O projeto se arrastou por muitos anos e o sistema de folha de pagamento não funcionou corretamente. Nesse ínterim, milhares de funcionários não conseguiram receber contracheques, embora outros indivíduos acabassem pagando em excesso.
Ao final do desafio, as cobranças subiram para US$ 1,2 bilhão, 16.000% acima do custo projetado. Queensland proibiu a IBM de trabalhar em outras tarefas do governo federal e processou a IBM para recuperar suas perdas. Queensland descobriu que um fornecedor de identidade bem conhecido poderia produzir benefícios infames.
Tanto a IBM quanto a Queensland finalmente concordaram que havia uma grande quantidade de culpa para todos. Um relatório da Comissão de Inquérito do Programa de Folha de Pagamento de Saúde de Queensland indicou que o pessoal da IBM havia empregado estratégias antiéticas para obter consideração favorável sobre outros concorrentes, e que os funcionários de Queensland não comunicaram suas previsões totais à IBM, nem examinaram adequadamente os contratados.
JP Morgan abandona a IBM
Embora o projeto de Queensland signifique o pior desastre da IBM como vendedora terceirizada, não foi a primeira vez que a IBM abandonou um consumidor chave de terceirização. Em 2004, o JP Morgan Chase & Co. cancelou o restante de seu contrato de TI de 7 anos e US$ 5 bilhões com a IBM e optou por levar seu próprio talento de TI novamente para casa. A instituição financeira construiu a conclusão para encerrar o negócio, iniciado em 2004, após a aquisição da Lender One Corp.
O JP Morgan afirmou que, com sua fusão com a pessoa do Banco A, teria a capacidade de regular sua infraestrutura de TI internamente e com mais eficiência do que por meio de terceirização. “Acreditamos que administrar nossa própria infraestrutura de inovação tecnológica é o melhor para o progresso e as conquistas de nossa empresa no período de tempo prolongado”, explicou o CEO Austin Adams.
Enquanto o JP Morgan não acusou a IBM de não cumprir suas obrigações contratuais, a IBM perdeu bilhões de dólares, e a conclusão de desmantelar e depois remontar sua equipe de TI custa milhões ao JP Morgan.
Falha na conexão da Marinha dos EUA e da EDS
De tempos em tempos, é um colapso total nas comunicações que provoca uma catástrofe de terceirização. Esse foi o caso envolvendo a empresa de TI Electronic Info Units (EDS) e a Marinha dos EUA.
Em 2000, a Marinha e o Corpo Marítimo contrataram a EDS para apresentar voz, filme, comunidade, desktops e treinamento de processos para sua equipe. Em 2004, a EDS havia compensado mais de US$ 500 milhões em ativos perdidos devido ao fato de não poder cumprir suas obrigações.
Em seu fervor para ganhar o contrato, a EDS não conseguiu compreender o escopo completo do projeto. Somente após o início do desafio, a EDS percebeu que a Marinha e o Corpo Marítimo esperavam que a EDS integrasse ou trocasse dezenas de milhares de aplicativos herdados - ele estava planejado em apenas 10.000. A Marinha reivindicou sua parcela individual de obrigação, admitindo essa indecisão entre o seu pessoal direto para a EDS receber via fraca.
Pior ainda, o acordo da EDS com a Marinha obrigava a EDS a arcar com os custos das variações de componentes, e eram muitos. Além disso, a EDS tinha a garantia contratual de executar a personalização não planejada do software legado antes de instalar novos PCs. A linguagem contratual frouxa deixou a EDS vulnerável a algumas obrigações caras e imprevistas.
A EDS fechou o terceiro trimestre de 2004 com um prejuízo de US$ 153 milhões.
Virgin Airlines é aterrada pela empresa de TI Navitaire
Às vezes, não é o problema que resulta em uma catástrofe de terceirização, é realmente a falta de capacidade do fornecedor para se apropriar dela.
Em setembro de 2010, o sistema de reservas, reservas, testes e embarque na Internet da Virgin, e outros propósitos vitais para a missão, caiu abruptamente – pela segunda vez em três meses.
O fornecedor de TI Navitaire imediatamente rastreou a causa da falha mais recente de uma geração de disco malsucedida. De acordo com seu contrato com a Virgin Air, a Navitaire era obrigada a cuidar de falhas de sistemas vitais para a missão dentro de um “período de tempo limitado”. Demorou cerca de 24 horas, durante as quais a FAA aterrou todos os voos da Virgin, deixando mais de 50.000 passageiros retidos e frustrados.
Em retrospectiva, a escolha de Navitaire de tentar reparos na unidade ruim, em vez de trocar o hardware de backup, não foi o uso mais sábio de tempo e meios.
O desastre da Virgin/Navitaire destaca um dos principais fatores de risco ao usar um fornecedor de aplicativos como empresa (SaaS): ficar sujeito a problemas de desenvolvimento dos componentes do fornecedor em áreas distantes. Com a terceirização baseada principalmente na nuvem, a causa do seu tempo de inatividade pode estar no meio do mundo.
Falha na atualização do pacote de software do Royal Bank of Scotland bloqueia os clientes de suas contas
Se há algo ainda pior do que deixar os compradores encalhados em um aeroporto, é tentar impedi-los de entrar em seus fundos. E foi exatamente isso que uma catástrofe de terceirização no Royal Bank of Scotland (RBS) fez.
Em junho de 2012, uma atualização de software malsucedida deixou dezenas de milhões de consumidores de bancos incapazes de acessar suas contas de credores para sacar fundos ou visualizar seus saldos. A instituição financeira, por si só, não conseguiu realizar transações para clientes possivelmente comerciais ou não empresariais. 30.000 beneficiários da previdência social não receberam seus pagamentos, mesmo que os recursos tenham sido movidos das contas do governo. Também foram afetados os clientes da instituição financeira britânica NatWest e do Ulster Lender da Irlanda.
A falha de um laptop ou computador que processa transferências noturnas resultou na paralisia de dispositivos bancários cruciais. A incapacidade dos clientes de receber dinheiro ou fazer pagamentos teve um efeito cascata na empresa de negócios da área, criando uma lista de pendências que levou muitas vezes para aparecer.
Embora o RBC não tenha divulgado informações ao público em geral sobre o fornecedor de TI responsável por realizar a atualização do programa de software que iniciou o desligamento, é claro que um plano de backup para esse tipo de contingência não era suficiente ou não existia.
A linha de fundo
Independentemente desses exemplos, a terceirização não é necessariamente uma estratégia ruim. Às vezes, a exploração de oportunidades de trabalho selecionadas ajuda a melhorar a percepção das pequenas empresas. Comunicações poderosas, contratos meticulosamente completos e verificação completa dos concorrentes evitarão as dificuldades mais inesperadas.
Por mais extensas que as variáveis de risco sejam mitigadas, qualquer que seja o piso dos problemas não deve chegar ao nível de um desastre de terceirização.
Anna Garland é gerente de bairro na Ignite .