Что такое трансформационный менеджмент? [+ Как это стимулирует инновации]

Поверьте о самом эффективном менеджере, который у вас когда-либо был. Что сделало их фантастическими?

Были ли они открыты для новых стратегий? Руководили ли они со смирением? Подтвержденная эмпатия, когда она была вам нужна? Если вы ответили «да» на любую из этих мыслей, этого человека можно было бы рассматривать как трансформационного вождя.

Трансформационные лидеры воодушевляют и вдохновляют многих других на невероятные подвиги и в процессе оттачивают свои личные управленческие способности.

В этой статье мы собираемся включить принципы трансформационного лидерства, обрисовать в общих чертах важные качества этого дизайна и стиля и посмотреть, чем он отличается от транзакционного управления.

Чтобы получить более полное представление о том, как трансформационный менеджмент проявляется на рабочем месте, мы должны рассмотреть его четыре основных компонента:

• Идеализированный аффект — это диплом, которому лидер моделирует привычки, которым он хочет подражать. При этом они добиваются доверия и уважения со стороны своих последователей.
• Вдохновляющая приверженность — это степень, в которой лидер формулирует видение и намечает обозримые будущие цели. Выстраивая последователей под единым полем зрения, они могут продвигать команду вперед.
• Индивидуальное рассмотрение — это степень, в которой руководитель склонен к требованиям каждого и каждого последователя и действует как наставник или наставник. В конечном итоге подписчики получают возможность вносить личный вклад в работу сотрудников.
• Умственная стимуляция — это степень, в которой руководитель подвергает сомнению предположения, идет на риск и требует мыслей и ответов. Цель ниже — способствовать творчеству своих последователей.

Теперь давайте поближе познакомимся с впечатлением от этого дизайна управления в офисе.

В чем сила трансформационного управления?

1. Способствует базовой психологической безопасности.

Трансформационные лидеры знают, что психологическая защита важна для поощрения участия, предоставления новых советов и выявления вариантов. Они призывают людей чувствовать себя независимыми и бросать вызов сложившемуся положению.

Компонентом воспитания психологической безопасности является замена критики любопытством. Например, если работник несколько раз срывает сроки, трансформационные лидеры не тратят слишком много времени по ошибке. Вместо этого они могут сказать: «Я видел, как вы пропустили несколько сроков в этом месяце. Я думаю, что есть некоторые компоненты, влияющие на вашу общую производительность. Можешь ли ты сбить меня с толку, кто такие люди?»

В конце концов, именно лидер должен формировать привычки, которые он хочет видеть у своих работников. При этом они создают атмосферу доверия и уважения.

2. Отдает приоритет карьерному росту.

Трансформационные лидеры выступают в роли наставника или наставника для своего персонала. Они сами предлагают помощь и предлагают других, когда они в ней нуждаются. Самое главное, они ищут альтернативы — и даже создают возможности — чтобы помочь своим сотрудникам приблизиться к своим целям.

3. Способствует инновациям и высокой производительности.

Трансформационные лидеры не уклоняются от опасностей и обычно выводят себя — и своих сотрудников — за пределы своей зоны комфорта. Иногда это означает неудачу. Но в других ситуациях это приводит к захватывающим, революционным средствам. Это мотивирует сотрудников продолжать повышать планку и улучшать общую производительность команды.

4. Сокращает микроуправление.

Трансформационные лидеры ценят автономию работников больше, чем надзор. Они дают персоналу пространство для самостоятельного выполнения работы и принятия решений.

Тем не менее, это не полный дизайн и стиль невмешательства. Руководители представляют очевидные рекомендации и необходимые ресурсы для сотрудников, чтобы они могли выполнять свою работу. Кроме того, они предлагают надлежащее, эффективное руководство по времени, не выходя за рамки.

5. Способствует расширению мышления.

Трансформационные лидеры принимают новые предложения, запрашивают мнения и признаются, когда они ошибочны. В другом тексте они обычно не боятся учиться и взрослеть.

Этот тип мышления заразителен на рабочем месте, позволяя работникам легко совершать ошибки, получать конструктивную критику и сохранять открытость.

Трансформационный менеджмент против транзакционного лидерства

Транзакционное и трансформационное лидерство — это не вопрос превосходства или паршивости. Хотя они и полярны, оба они полезны в разных ситуациях.

Чтобы отметить заметное, транзакционное лидерство влечет за собой транзакцию. Лидеры устанавливают цели, и в обмен на их достижение персонал получает вознаграждение.

Это требует поддержания позиции-кво, достижения точных целей и управления результатами. Несмотря на то, что этот метод может показаться холодным или безличным, он действительно является продуктивным решением для средних и крупных корпораций, функционирующих менее жестко, чем жесткие цели или принципы.

Например, представьте себе, как бригада по продажам продуктов работает над выполнением выбранной квоты на каждую неделю. Или рядовые сотрудники на производственном предприятии, проверяющие определенное количество продукции за рабочий день.

Это действительно отличается от трансформационного лидерства, когда сотрудникам предоставляется автономия и место для развития и инноваций. Это подходящий метод для компаний, которые хотят сохранить и набрать таланты вместо того, чтобы довольствоваться установленной квотой.

Иллюстрации трансформационного лидерства

1. Марисса Андрада, главный специалист по пастбищам, инклюзивности и работе с людьми в Chipotle.

«Лидеры HR должны иметь ясность в отношении ценностей, с глубоким пониманием того, что представляет собой фирма и что она представляет собой как корпорация».

2. Кэти Бёрк, директор HubSpot.

«Когда дела отходили на второй план (крупные или компактные), мы обычно полагались на прозрачность и откровенно говорили людям сегодня о том, что мы выяснили из встречи. Мы также считаем, что нужно активно радоваться неудачам. Это помогает гарантировать, что вы не должны просто отмечать проблемы, которые полностью исчезли, и что наши лидеры установили тон неудач как составляющую нашего пути».

3. Индра Нуйи, бывший генеральный директор PepsiCo.

«Если вы действительно не дадите людям сегодня возможности потерпеть неудачу, вы не будете вводить новшества. Самое главное, мы хотим построить бизнес, в котором каждый сотрудник может полностью отдавать себя работе».

Снова к вам

Трансформационное управление может быть разницей между застойной командой и командой с высокими начинаниями. Это позволяет вам сохранять и укреплять таланты, когда вы ведете к позитивным изменениям. Если вы стремитесь к лидерству, подумайте, как этот дизайн может привести вашу группу к следующему уровню.