組織發展的詳盡教程
已發表: 2022-01-28想想它是 2005 年，一家小型飲料小企業在鎮中心開業。 儘管他們有一個簡單的互聯網站點來提供零售店數據和在線查詢，但由於忠誠的潛在客戶和口碑，他們的定制杯子、眼鏡等產品的收集不斷增加。
現在設想它是 2015 年。儘管如此，小員工已經為自己做得很好，但它在網絡上的存在正在苦苦掙扎。 由於低估了向網絡搜索的轉變，企業無法處理大量湧入的查詢、反饋和生成電子商務平台的請求。
當他們確定了這個困境的那一刻，他們如何對行業進行改變並阻止它再次發生？
繁榮的公司需要單位和流程。 如果問題 A出現，反應的動作是什麼？ 組織發展 (OD) 允許公司採用系統策略來識別問題、利用修改和評估行動過程的成果。
什麼是組織增強？
組織發展是一個系統的行動過程，旨在啟動和調整公司的價值觀或運營，以支持長期表達的增長和有效性。 它為公司配備了應用程序，可以自行評估並改進他們的主要技術、流程和建築，以應對內部和外部的變化。
OD 用於改善溝通和生產力，改進解決方案和提供者，建立一個擁抱進步和提高利潤率的工作場所社會。
組織進步和人的手段
組織改進和人力資源管理是以個人為中心的兩個過程。 另一方面，由於重疊，兩者通常會感到困惑，前者是組織變革的額外整體解決方案，即使後者優先考慮個人。
職業規劃、品種定位和員工指導申請都是人力資源管理的例子。 儘管人力資源管理的結果會影響公司的整體組織進步，但它側重於照顧一個特定的個人。
同時，OD 在公司內部的所有範圍內執行。 1 名男性或女性處於某些 OD 程序的中心，例如，特定人員干預和職業豐富，但在獨特、團隊和組織數量上的組織增強能力。
熟悉並傳達OD 和 HRM 之間的異同可能很困難。 這將有助於理解追求： 人力資源管理改善人員體驗，從長遠來看，對業務有積極影響。 組織發展的重點是使員工隊伍與公司的價值觀保持一致。
組織成長干預
OD 干預允許公司進行富有成效的調整。 干預是為加強困境而採取的步驟。 最終，這些結構化流程有助於實施改進，以提升企業的價值或功能。
4 項組織增強干預措施是：
- 人體系統
- 技術結構
- 戰略變革
- 人力資源管理
人性化的方法
人工程序干預旨在增加個人、團隊和組織集中度的人際關係。 這些獲得位置以響應公司內部發生的變化。
在慶祝新員工或內部過渡時，特定的人員干預為員工提供人際交往能力（衝突管理、團隊建設和肢體語言）方面的指導。
同樣，小組干預會影響團隊的結構或行動過程，這可能對部門修改至關重要。 話雖如此，大規模的改變，比如引入新的公司目標和視野，都是組織干預的例子。
技術結構
技術結構干預是計劃性調整，以振興公司的框架和程序。 這種 OD 干預的啟動必須與技術和職業行業的快速發展相匹配。 這些不同的干預措施遵循一種方法，該方法依賴於通過工作風格和設計、流程變更、辦公室層次結構等來改進組織的專業知識和結構。
戰略變革
戰略干預援助提高了競爭優勢，以及一個團體如何對其結構、流程或程序進行更改以使其實現。 當公司忍受對其業績的調整時，他們尤其成功，例如，用新的東西改變主要商品或供應商，或者當他們以合併或收購的形式進行跨組織改進時。
人力資源管理
人力資源管理 (HRM) 干預旨在整合、建立和支持公司內部的個人。 這方面的一個例子是實施多元化系統，以確保員工無論年齡、性別、性取向和種族如何，都能體驗到在勞動力中的代表和融入。
企業以多種方式實施 OD 的 4 種干預方法，從個人數量到組織數量不等。 讓我們搜索一些插圖。
組織成長插圖
大多數組織改進計劃都可以在上面提到的 4 個乾預類別中的一個中形成。 OD 的示例包括：
人員干預
獨特的干預措施是人類行動干預措施的一個實例。 它們旨在改變行為。 這個議案通常是為了應對辦公室的麻煩。 我們在流行文化中看到的一個公認的干預案例是酒和毒品的使用。
通常當這些成癮物質的使用變得異常時，焦慮的獨特家人和朋友會面對他們複合濫用的不利影響。 這些干預措施通常以尋求治療的請求結束。 或者，辦公室中的具體干預措施通常是為了應對互動不足或工作場所問題等情況。
工作充實
職業豐富允許以一種擴展選項的方式管理勞動力。 這種技術結構干預技術需要創建和重新設計職業，以說明獨特的魅力和能力。 它在組織層面的目的是為工作人員開發一種激勵性的職業。
工作豐富方法可以包括直接的干預措施，例如通過讓員工決定何時考慮休息來擴大員工的自主權。 根據市場的不同，任務豐富的另一個例子是職業輪換——將勞動力從一個部門轉移到另一個部門，以提高他們的技能。
轉型改變
圖片資源
轉型調整實際上是企業核心的轉型。 例如，如果 IHOP 決定專注於漢堡而不是廣受歡迎的早餐食品煎餅，這將是企業的轉型變革。 這些修改經常出現以跟上修改購物者的步伐。
功能管理
有效性管理是公認的人力資源管理示例。 這是員工和他們的主管之間的一種持續的方法，包括位置預期和目標、提供評論和評估整體績效。
因此，功能評估落在該倡議之下。 這些工作豐富性和效率管理都集中在人身上，但後者比組織更支持具體。
組織改進設計
就在公司認識到問題之後，是時候解決它了。 組織進步產品提供分階段的流程，以啟動和指導獲得所需結果所需的更改。 歐洲研究指導和進步中心將四種組織增強風格列為：
- Lewin 的三階段模型
- 行動調查模型
- 欣賞式探究模式
- 準備變更的一般設計
Lewin 的三階段設計
1947年由社會科學家Kurt Lewin提出，該產品的核心要素是解凍、移動、再凍結。 解凍涉及放鬆圍繞當前流程的結構，或者在規劃第二步時與現狀背道而馳。
搬家是團隊引入和實施決策改進的時候。 在此階段期間與工作人員進行對話對於促進輕鬆轉換尤為重要。
在過去的整個階段——重新凍結——公司目前已經進行了改造。 加固是此步驟的重要部分。 它確保新程序已成為所有員工的常規程序。
行動研究設計
運動研究模型也將 Kurt Lewin 歸功於其創造者。 根據社會科學家的說法，這種設計有兩個用途——解決問題和產生新的技術訣竅。
運動研究產品遵循一個不變的 8 動作系統：故障識別、與行為科學行業專家的會議、事實積累和初步分析、對關鍵客戶或團隊的評論、問題的聯合預測、聯合行動安排、行動和知識收集. 信息積累後，系統將反饋反饋給重要的客戶或團隊並重複。
鑑賞查詢產品
1987年首次提出，欣賞式探究模型也被稱為“正積”。 作為專注於不利因素的替代方案，它專注於業務的成功。 目標是使客戶具備識別公司何時正常運作並優化這些問題以獲得更好收益的技能。
準備變更的通用模型
2009 年，組織機構和教授 Thomas Cummings 和 Christopher Worley 提出了準備轉換的通用模型。 四種方式分別是：進入與契約、預測與反饋、準備與實施、分析與製度化。
由於組織變革幾乎不是線性的，並且包括重疊和意見，因此系統在結束階段之後通過返回過去的階段繼續進行。
組織增強是一個長期的方法。
組織進步不是一夜之間發生的系統。 在企業中啟動、利用和分析轉型是一個非常漫長、穩定的周期。
無論是發生在個人、團體還是組織集中，組織進步都有一個目的——鼓勵企業的長期增長和效率。
